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梁庆德家族三代创业誓做500年企业 “价格屠夫”成就微波炉之王

2022-05-09 16:34:24来源：长江商报  

叫板家电连锁零售巨头国美电器，惠而浦及其背后的格兰仕站上舆论风口。

敢于得罪经销商的格兰仕，是中国颇为知名的家电巨头，以微波炉全球市占率连续多年第一而闻名世界。

1978年，41岁的广东顺德人梁庆德开始创业，比美的集团何享健起步晚10年。梁庆德以一台微波炉缔造了商业传奇，格兰仕至今已走过了44个春秋。

与美的集团等家族企业管理模式有所不同，格兰仕真正实现了家族传承，从梁庆德到梁昭贤、再到梁惠强，三代接力创业。

顺应时代发展，梁庆德时期专注于微波炉，梁昭贤时期开启家电产业多元化，如今的梁惠强，推动产业转型升级，进军芯片设计、边缘计算等。梁惠强的愿景是，未来三到五年，格兰仕的营收规模达到千亿。

不过，格兰仕深陷发展瓶颈。近16年来，格兰仕营业收入在200亿元至300亿元之间徘徊，与美的集团、格力电器2000亿元左右的营收规模，相距甚远。

格兰仕早已跻身中国民营企业500强。梁庆德说，相较500强，他更愿意让格兰仕成为500年企业。

叫板国美电器的背后，是格兰仕遭遇重重压力。梁惠强将如何出招?

“价格屠夫”成就微波炉之王

梁庆德的成功源于专注，更源于其自身的激情以及独特的经营策略。

1936年，梁庆德出生于广东顺德，一个原本并不知名的县级市(现改名为顺德区)。如今，顺德已经成为全球闻名的家电之都。

1978年，春雷乍响，41岁的梁庆德邀约十几名工友，在顺德河边的荒滩上搭建了几出窝棚，开始了创业之路。创业之前，梁庆德先后在多家国企任职，干过业务员、钢铁厂车间主任，当过印刷厂、工艺厂等企业负责人。

第一次创业，梁庆德的业务是挨家挨户收购鸡毛鸭毛，然后做成鸡毛掸子销售。梁庆德将公司取名为桂洲羽绒厂。

谁也没想到，这一简单业务，用心经营的梁庆德将其做成了国内羽绒加工业的翘楚。1991年，公司年产值超过亿元。

梁庆德很快遇到了创业以来的首次危机。羽绒制品市场日趋饱和，梁庆德又无法拿到自营进出口权，经营陷入僵局，转型迫在眉睫。

相传一次偶然机会，梁庆德在日本出差时，在一家商店的柜台上发现了新潮产品微波炉。在那个年代，日本、韩国以及西方国家，微波炉几乎已经普及，但在中国家庭尚属于奢侈品，且被洋品牌霸占。

梁庆德灵机一动，何不转型做微波炉?于是，梁庆德二次创业。没有人才、技术、设备，怎么办?梁庆德“五顾茅庐”，终于在上海请到了全国知名的微波炉技术专家、上海无线电二厂的总工程师陆荣发。1992年，梁庆德“砸锅卖铁”，从日本东芝引进了微波炉生产线。与此同时，桂洲羽绒厂也更名为广东格兰仕企业(集团)公司。

1993年，格兰仕试产成功，1万台微波炉投向市场。尽管饱受同行耻笑，但梁庆德不以为耻，知耻而后勇，不断钻研改进，并取得了成功。

1994年4月，格兰仕完成改制，激发了企业活力，微波炉销量快速攀升，一举突破3万台。随后格兰仕打败美的、格力，一跃成为国产微波炉老大。

“微利做大”是梁庆德将格兰仕迅速做大的独家秘笈。在培育格兰仕品牌之时，格兰仕走国际代工之路，为全球200多家国际企业提供生产线，让格兰仕成为“世界工厂”。

1999年，得益于全球战略，格兰仕产销量突破600万台，位居中国家电全行业第二。

“微利做大”，实际上就是薄利多销的市场策略。梁庆德的做法是，产销规模每上一个台阶，就下调产品价格。这样的策略让同行有些吃不消，指其为“价格屠夫”。

2000年底，格兰仕微波炉已成功销往全球百余个国家和地区，占了全球接近40%的市场份额，一度垄断全球50%的市场。梁庆德因此博得“微波炉大王”美誉。

从空调开始延伸的多元化

2000年是格兰仕的重大转折之年。这一年，梁庆德退居幕后，二代梁昭贤接过父亲权力棒，上位格兰仕执行总裁。

或许是觉得微波炉产品太过单一，发展空间有限，相较父亲梁庆德专注微波炉，梁昭贤走的是完全不同的道路。

1991年，梁昭贤加入格兰仕，出任常务副总经理，全面负责公司销售业务。

上任执行总裁伊始，梁昭贤就提出新的发展思路，打破“格兰仕就是微波炉”的惯常印象，进军空调领域。

在当时，国内空调市场发展已经较为成熟，格力、美的已经占领较大的市场份额。做微波炉的格兰仕进军空调，引发市场广泛质疑。

梁昭贤继承了父亲的“微利做大”、代工策略衣钵，并将其发扬光大，在空调领域成功复制了“总成本领先”的格兰仕模式。

2000年9月，格兰仕宣布投资20亿元，在“全球微波炉制造中心”的基础上，再创建一个“全球空调制造中心”。

杀入空调领域，格兰仕给了市场惊喜。格兰仕与格力、美的错峰竞争，重点发力海外市场。

格兰仕的空调很快异军突起。2003年，格兰仕空调出口数量达到80万台，超过海尔，跃升为中国空调出口前三强。这一年，格兰仕的销售收入首次突破百亿大关。

空调，只是格兰仕产品多元化的开始。

2007年，格兰仕再次延伸产品线，发力冰洗市场。高端冰箱、洗衣机、洗碗机等系列家电产品相继问世，后来，又扩展至电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等领域。

2009年，格兰仕投资10亿元扩建冰洗基地，新增400万台冰箱、300万台洗衣机等产能。

2011年底，梁庆德彻底退出格兰仕的管理层，梁昭贤开始全面掌控格兰仕。

近10年来，梁昭贤保住微波炉全球市占率第一的基业同时，全面开启产品多元化战略，将格兰仕打造成领先的综合性国际化家电企业集团。

相关消息显示，到2018年，格兰仕的多元化产品已经进入全球200多个国家和地区。

梳理格兰仕的发展路径、经营策略发现，“微利做大”的规模化，使得公司保持“总成本领先”，而这是格兰仕在激烈的市场竞争得以存活至今的主要原因。

第三代面临的危机

发展了44年的格兰仕，如今已经传承至第三代梁惠强手中。

1995年出生的梁惠强，跟父亲梁昭贤一样，从小接触公司事务，加入格兰仕时，从基层试岗起步。

2019年3月，在格兰仕内部的市场年会上，梁惠强以“副董事长”的身份亮相。梁惠强的正式登台，市场解读为格兰仕已经确定了他的接班人身份。

有着海外留学经历的梁惠强，国际视野更为开阔。

曾经极少见的资本运作，尤其是外延式并购，在格兰仕身上很少看到。但是，2019年开始，格兰仕的资本动作突然多了起来，且幅度之大，颇让市场意外。

2019年，格兰仕增持日本象印魔法瓶公司的股票，并成为其大股东。后者总部设在日本大阪，主要生产销售保温瓶、电饭煲、电热水壶等，是一家百年企业。

2021年5月，格兰仕耗资20.48亿元完成惠而浦(中国)股份有限公司(惠而浦600983.SH)51.10%股权收购，成为其控股股东。随后，又进行了增持，目前的持股比为56.61%。

2020年初，格兰仕成立了广东跃昉科技有限公司，进军家电物联网芯片领域，并宣布拟投资百亿打造工业4.0智能家电智能制造示范基地。

此外，格兰仕还将目光转向集成电路、芯片设计、边缘计算等领域。梁惠强明确表示，希望未来三到五年，公司的营收规模达到千亿级，进入世界500强行列。

其实，早在2011年，格兰仕就提及千亿营收目标，这是10年后重提。

“做大”了的格兰仕陷入发展困境，第三代梁惠强面临的危机已经来临。

公开资料显示，早在2006年，格兰仕的高管就宣布公司销售额在当年会超过200亿元。根据全国工商联发布的《中国民营企业500强报告》，2017年至2019年，格兰仕的营业收入分别为200.92亿元、212.44亿元、207.43亿元。而在2015年，格兰仕的营业收入曾达到289亿元。

这些数据显示，近16年来，格兰仕的营业收入基本上在200亿元至300亿元之间徘徊，堪称是止步不前。

2021年，格兰仕完成收购的惠而浦，当年实现营业收入49.31亿元，同比变动-0.26%，与上年基本持平。而其实现的归属于母公司股东的净利润为亏损5.89亿元，扣除非经常性损益后亏损金额为6.68亿元。

格兰仕“做大”了，产品、产业多元化了，但营业收入并没有明显增长。由于格兰仕尚未上市，暂时无法知晓其盈利状况，是否也是原地踏步?

梁昭贤曾说，企业的每一代人都应该清楚，自己的使命是永远创业。

近期，因为惠而浦与国美电器之间的货款纠纷引发市场对格兰仕的高度关注，毕竟，市场一度猜疑，格兰仕打算借道惠而浦上市。

格兰仕公开叫板经销商国美电器，也被市场视作格兰仕遭遇了危机。

富不过三代或许只是一句笑谈，永远创业的梁庆德家族，急需出招应对，圆梦500年格兰仕。

标签： 家电连锁零售巨头 国美电器 家电巨头 家族企业管理模式

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