关于新零售中台的建设，我们已经连载十期了。今天笔者来整体回顾一下新零售中台的建设实战：电商变革的实践。
“新电商”来了 “人、货、场”价值链重构
电商变革正在深刻参与中国经济多元变革，近期首届中国新电商大会发布《新电商研究报告》并首次定义：新电商是随着新一代信息技术发展，以用户为中心，对传统电商“人、货、场”进行链路重构，产生的电商新形态新模式。
其实很多企业早已深耕电商领域，通过重构“人、货、场”全价值链路，驰骋电商沙场。笔者以实战为例：某大型制造企业内部行销体系渠道丰富，现阶段渠道细分数十个大类、上百个小类、百万级全国终端售点，包括传统渠道、KA渠道、电商渠道等多样化渠道类型。
经过多年的发展，集团不同领域业务均建立起了自己的电商业务。随着电商规模的逐步成长，原有业务模式与系统处理能力的瓶颈逐渐暴露。那如何进行电商业务变革，提升业务效率呢？通过对该大型制造品牌商的调研，了解到该品牌商的电商部门业务开展情况如下：
C端触点：天猫、京东、苏宁等各大主流电商平台。
商品种类：品牌数量10+，品类数十个，SKU数量庞大。
业务操作：库存、营销活动、订单管理与终端品发货、应收对账、费用管理等。
电商IT之痛，新零售中台如何保驾护航？
与此同时，电商部门IT系统能力尚未形成统一的体系。内部管理系统包括：SaaS订单管理系统、内部销售管理系统、SAP等。企业内部不同业务部门，使用不同的内部管理系统，各个系统之间数据未进行拉通，业务痛点如下：
商品主数据：无统一主数据管理流程，不同业务领域各自管理。
库存管理：自有仓库、平台仓库、第三方托管仓等不同仓储体系库存无法共享，线上线下库存数据不清晰，无法实时监管。
订单管理：不同品牌、平台、店铺订单无法统一管理，存在大量邮件沟通、手工录单操作，大促期间效率、准确性难保障。
售后管理：售后管理依赖平台能力，不同店铺需要分开处理售后，补偿赠品、退款等需手工操作，没有系统支持。
财务管理：应收对账、库存对账需要导出文件手工对比，效率亟需提升。
数据看板：销售订单、售后情况、发货效率、用户评价、收货效率等手工进行汇总和分析，缺少系统支持。
美云智数通过对品牌商业务的实际调研，全面梳理当前行销业务体系及数字化现状。
➤ 梳理电商业务模型与流程
在业务框架的基础上，通过对具体平台入口、商品管理、订单交易、售后流程、供应链管控、财务管理等电商全链路场景的了解，建立整体电商业务模型，并基于此形成多个端到端全流程拉通的新零售业务处理流程方案。
销售订单：OTC（订单到付款）
采购管理：P2P（采购到付款）
售后管理：ITR（问题到解决）
业务动作自动关联财务管理，在系统中实现业务财务一体化
➤ 成熟的业务流程设计
美云智数针对电商各个核心业务流程，结合美的经验及品牌商实际业务规范，兼顾未来拓展性，整理提供出不同场景下的详细业务流程设计方案，并在具体的业务流程设计方案中，针对每个子场景提供详尽的业务与IT方案。
➤ 统一IT系统架构
电商业务日新月异，系统建设之初就必须考虑将来拓展。通过共享业务中台，企业内部可以根据自身需要，快速自主发育出新的前端触点，如品牌商城、分销商城、新零售门店等。
借助美云智数新零售中台建设经验，该品牌商电商从前期的数据割裂、分头管理、系统各自独立的状态，转变为在统一的电商系统中进行相关业务的标准化处理，同时基于系统中台的能力，内部开始了新一轮的自我孵化与提升。
从消费端来看，我国消费电子商务发展势头迅猛，持续引领全球网络零售市场。自2013年以来，我国电商零售额连续8年全球第一，电商直播用户占网络直播用户6成……新电商已是势不可挡，新零售中台如何为企业驰骋沙场护驾？
免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。
